Equipes que constroem cenários para apoiar uma decisão estratégica costumam tratar o exercício como uma tentativa de acertar o futuro: qual cenário vai realmente acontecer, para que a empresa se prepare especificamente para ele. Esse jeito de pensar transforma um exercício de robustez em uma aposta disfarçada e costuma deixar a decisão despreparada para qualquer cenário que não seja exatamente o escolhido como mais provável, mesmo quando a realidade acaba se parecendo mais com uma combinação de elementos de vários cenários diferentes.
Haroldo Augusto Filho, executivo com atuação em negociação empresarial e gestão de conflitos, observa que o valor de construir cenários não está em prever qual deles vai se concretizar, está em testar se uma decisão continua fazendo sentido em diferentes futuros possíveis, mesmo que nenhum deles se realize exatamente como descrito.
Por que tratar cenários como previsão enfraquece a decisão?
Quando uma equipe escolhe um único cenário como “o mais provável” e concentra toda a preparação nele, a decisão fica vulnerável justamente nos pontos em que a realidade se desvia desse cenário específico, o que quase sempre acontece em algum grau. O valor de construir múltiplos cenários desaparece quando, na prática, só um deles recebe atenção real na hora de decidir, deixando os outros como exercício formal sem nenhuma influência concreta sobre a escolha final.
Haroldo Augusto Filho observa que esse padrão é mais comum do que parece: equipes investem tempo construindo três ou quatro cenários diferentes e, ao final, decidem com base em apenas um, tratando os outros como material descartável depois de cumprida a etapa formal do exercício.
O problema de só construir os extremos otimista e pessimista
Outro padrão recorrente é construir apenas um cenário muito favorável e outro muito desfavorável, deixando de fora as versões intermediárias que, na prática, costumam ser mais prováveis do que qualquer um dos dois extremos. Esse formato favorece decisões binárias, como se a realidade só pudesse seguir por um dos dois caminhos radicais construídos.
Cenários intermediários, menos dramáticos e, por isso, menos interessantes de descrever, costumam revelar tensões mais sutis sobre a decisão em análise, exatamente o tipo de informação que os extremos, por serem mais óbvios, deixam de capturar. Haroldo Augusto Filho entende que esse tipo de cenário é o mais negligenciado do processo, justamente por não oferecer o mesmo apelo narrativo que os extremos costumam ter.
Como usar cenários para testar a robustez de uma decisão?
A pergunta mais útil não é qual cenário vai acontecer, mas se a decisão em análise continua sendo razoável em cada um dos cenários construídos, incluindo os menos prováveis. Haroldo Augusto Filho pondera que uma decisão que só funciona bem num cenário específico é mais frágil do que uma decisão que se sustenta, com ajustes menores, em vários cenários diferentes. Esse teste de robustez costuma revelar decisões que pareciam sólidas quando avaliadas contra um único cenário favorito, mas que se mostram excessivamente dependentes de condições específicas que podem simplesmente não se confirmar.
O objetivo é decidir bem em incerteza, não acertar o futuro
Construir cenários não é um exercício de previsão disfarçado de planejamento estratégico; é uma ferramenta para tomar decisões que resistam a diferentes versões do que pode acontecer. Tratar cenários como apostas sobre o futuro desperdiça o real valor do exercício, que está em testar a decisão contra a incerteza, não em tentar eliminá-la por meio de uma previsão que, na prática, dificilmente vai se confirmar exatamente como planejada. Haroldo Augusto Filho conclui, então, que equipes que usam cenários dessa forma tendem a tomar decisões mais resilientes do que aquelas que apenas escolhem o cenário em que preferem acreditar e planejam exclusivamente em torno dele.
